GESTIÓN DEL CAMBIO: EL MODELO DE LOS 8 PASOS DE KOTTER (Cont.)

En la entrada anterior de nuestro blog vimos una pequeña introducción al modelo de gestión del cambio de Kotter. Dada la importancia del cambio en todos los ámbitos de la empresa y dada la frecuencia con la que ese tipo de procesos acaban en fracaso o, cuando menos abandonados, en este artículo pasamos a profundizar en la ejecución de los 8 pasos.

Antes de nada, refresquemos la idea general del modelo a través del siguiente gráfico para pasar a continuación al análisis de los 8 pasos:

 

1.- CREAR SENTIDO DE URGENCIA

El primer paso, y el más importante, es desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Las ventajas son varias:

• Ayuda a despertar la motivación inicial que necesita el arranque del proceso de cambio y el paso a la acción.
• Acelera el propio proceso de cambio.

Para ello abriremos un proceso de diálogo honesto y transparente acerca de lo que está sucediendo tanto en el seno de la organización como en el entorno de la misma (mercado, competencia, tecnología…) ayudando a la organización a que reflexione sobre varios puntos:

• Identificar amenazas potenciales.
• Identificar oportunidades que podrían ser aprovechadas.
• Describir posibles escenarios resultantes de esas amenazas y oportunidades.
• Facilitar conversaciones y debates creativos y constructivos mostrando a nuestros colaboradores la necesidad del cambio y el porqué de esta necesidad.
• Buscar apoyo y soporte en la visión que puedan aportar otras partes externas a la organización como clientes, proveedores, expertos del sector, etc., que contribuyan a reforzar nuestros argumentos sobre la necesidad de cambio.

En la aproximación a los tres primeros puntos podemos valernos de las conclusiones que podamos extraer de un análisis DAFO o del análisis de las 5 fuerzas de Porter, así como de la reflexión sobre el concepto de los entornos VUCA (ver artículo del blog de 25/07/2020).

La idea es generar un estado mental de “efervescencia” en toda la organización que haga “caer en la cuenta” de la necesidad de cambio y de dejar atrás el inmovilismo. Cuanta más gente hable sobre la necesidad de cambio, más urgencia y apoyo tendrá el mismo, generándose un círculo virtuoso que retroalimenta ese estado mental.

Decíamos que este es el primer paso y el más importante, hasta el punto de que se debe invertir el tiempo y la energía que haga falta en la construcción del sentido de urgencia antes de pasar al siguiente paso. No en vano, Kotter estima que para que el cambio tenga éxito, deberemos lograr que a lo largo del proceso el 75% de la plantilla de la empresa llegue a “comprar” la idea de la necesidad del cambio.

2.- FORMAR UNA COALICIÓN

El segundo paso consiste en formar un grupo que lidere el proceso (Kotter lo denomina “coalición”). Para ello identificaremos a aquellas personas dentro de la empresa que compartan la misma visión sobre la necesidad y urgencia de acometer el cambio, involucrándolos en la ejecución y liderazgo del proceso y estableciendo un frente común junto con la dirección de la empresa.

En la creación de ese grupo es importante que este tenga la más amplia representatividad posible dentro de la organización y que la mezcla sea lo más polivalente, complementaria y transversal posible. Buscaremos que sean personas influyentes dentro de la empresa con independencia de que esa influencia sea formal o informal, ya venga por los puestos que ocupan, el status, la experiencia o su ascendente sobre otros compañeros.

Una vez formada la coalición es importante que trabaje como un equipo de alto rendimiento en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Por ello deberemos:

• Trabajar el compromiso emocional de los integrantes de la coalición y lograr que ese compromiso emocional sea transmitido.
• Fortalecer la creencia de que los cambios son vitales e ineludibles.
• Identificar los puntos débiles dentro del equipo y abordar su solución.
• Asegurarse de que hay miembros de la coalición presentes en todos y cada uno de los departamentos, así como en los distintos niveles de la empresa.
• Reforzar y retroalimentar el trabajo en equipo constantemente.

El componente social del cambio es fundamental, de ahí la importancia de contar con aliados. Los miembros de la “coalición” deben comportarse como “evangelizadores” del mensaje de cambio ya que su objetivo es lograr “arrastar” al resto de sus compañeros, primero en el mensaje de urgencia y luego en el proceso de cambio.

3.- CREAR UNA VISIÓN PARA EL CAMBIO

La resistencia al cambio es una característica innata al ser humano. Ese va a ser nuestro mayor enemigo, y por eso es imprescindible elaborar una visión que sea fácil de comprender y, sobre todo, fácil de transmitir.

El requisito de la facilidad en la trasmisión exigirá que el mensaje de cambio reúna una serie de características:

• Debe ser breve. Es recomendable que no supere más de 5 minutos.
• Debe contener los puntos claves por los que es necesario el cambio.
• Debe contener una imagen de cómo será la empresa si aplicamos con éxito el proceso de cambio.
• Debe contener la hoja de ruta que se seguirá para alcanzar el cambio propuesto.
• Este relato de la visión debe ser elaborado por la “coalición” tanto en el fondo como en la forma en que debe ser contado y transmitido.
• El relato debe ser practicado por todos y cada uno de los miembros de la coalición ya que deberá ser contado en todos los departamentos y ámbitos de la empresa.
• Es aconsejable crear, en una o dos frases, una especie de mantra o leit motiv que resuma la visión para el cambio.

Buscamos evitar la mera imposición del cambio (que probablemente nos llevaría al fracaso). Al contrario, al compartir una visión clara y unificada podemos ayudar a que las personas no sólo entiendan, sino que “descubran” la necesidad del cambio. Cuando las personas ven por sí mismas la razón y la trascendencia de lo que se quiere lograr, todo pasa a cobrar sentido y las propuestas e indicaciones desde la dirección dejan de ser consideradas como meras órdenes.

4.- COMUNICAR LA VISIÓN DE FORMA EFECTIVA.

Una vez tenemos definida la visión, esta debe ser comunicada a toda la empresa.

Debemos asumir que nos encontraremos resistencia a la hora de implantar el cambio. El camino para superar esa resistencia consiste en transmitir la visión una y otra vez, de manera insistente, hasta que “cale” a todas las capas de la organización y pase a formar parte de la cultura y del “subconsciente colectivo” de la empresa.

Algunas ideas sobre la comunicación de la visión son:

• No limitar la comunicación de la visión a reuniones extraordinarias.
• No limitar la comunicación de la visión a los canales formales.
• Hablar a menudo, con la mayor frecuencia y la mayor pasión posibles, de la visión del cambio.
• Usar diariamente la visión en todos los aspectos operativos de la gestión de la empresa, tanto para la toma de decisiones como para la resolución de problemas.
• La comunicación es un proceso bidireccional: es crítico escuchar las inquietudes y dudas de los demás de manera abierta y honesta.
• Predicar con el ejemplo: lo que hacemos es mucho más importante que lo que decimos. Es imprescindible demostrar con el ejemplo el tipo de comportamiento que queremos de los demás,

Del uso y frecuencia que hagamos de la visión del cambio dependerá el éxito de esta. En la medida en que consigamos que esta se mantenga fresca y viva en la mente de todos los miembros de la organización, lograremos que actúen en sintonía con ella.

5.- ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS.

Nos encontramos ya a mitad del proceso. A estas alturas toda la organización es consciente del cambio que se quiere imponer en la empresa, de cuáles son los motivos y cuáles son los beneficios de lograrlo. Habrá quienes viendo las ventajas que supone se hayan lanzado desde el primer momento a aplicarlos. Otros, un poco más reticentes, se habrán ido uniendo poco a poco. Sin embargo, habrá también quienes se resisten al cambio. Su identificación es fácil.

Otras barreras para la implantación del cambio pueden estar en las propias estructuras y procesos de la organización. En ambos casos, ya sean personas o estructuras y procesos, habrá que trabajar para superar esos obstáculos lo más rápidamente posible antes de que frenen el impulso y avance logrados hasta la fecha. Además, convencer a los más reticentes supondrá unir más personas a la causa.

En este apartado las recomendaciones son las siguientes:

• Identificar a las nuevas personas que se van integrando en el proceso y que pueden ayudar a liderar el cambio, ya sea por el puesto o función que ocupan, ya sea por la nueva pasión adquirida.
• Revisar la estructura orgánica de la empresa, los puestos y los sistemas de recompensa, asegurándose que estos no sólo no van en contra de la visión del cambio sino que favorecen su implantación.
• Reconocer, dar crédito y recompensar a las personas que se impliquen de manera notable tanto en la implantación como en la creación del nuevo clima de cambio.
• Identificar a las personas que se resisten al cambio, ayudándolas a descubrir que este es necesario.
• Adoptar medidas para eliminar las barreras lo más rápidamente posible.

Por último, debemos tener en cuenta que los obstáculos para el cambio no son algo que aparece, se supera y se deja atrás. Al contrario, constantemente aparecerán nuevos obstáculos o resurgirán algunos que ya creíamos superados. Por tanto, debemos tener muy claro que la eliminación de obstáculos debe ser constante, y la revisión para la identificación de los nuevos también.

6.- ASEGURAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO.

No existe mayor motivador que el éxito. Además, en función de la naturaleza del cambio que queramos introducir, los procesos pueden llegar a ser largos (y, en todo caso, la adaptación y el cambio debe ser una constante en la empresa).

Por otra parte, tarde o temprano deberemos poder mostrar resultados palpables de las bondades del cambio que preconizábamos en las primeras fases. Si no lo conseguimos, el impulso inicial decaerá y los detractores del proceso de cambio ganarán fuerza poniendo en serio riesgo la consecución del objetivo.

Por todo ello, resulta imprescindible obtener éxitos en el corto plazo, aunque estos puedan parecer pequeños frente al objetivo global. La importancia de estos es doble: por una parte, constituyen logros en sí mismos. Pero, además, refuerzan positivamente la voluntad de introducir nuevos cambios y ejecutarlos con éxito. Generan optimismo y autoconfianza en el proceso y contagian e involucran a más participantes.

Es lo que los anglosajones denominan “quick wins”: pequeños logros que se alcanzan en la fase temprana, que requieren pocos recursos y esfuerzo, que tienen poco margen de error respecto al fracaso, que resultan visibles y no son fácilmente refutables y que, proporcionalmente, aportan grandes mejoras o beneficios frente a los recursos y tiempo empleados.

Así pues, además de los objetivos a largo plazo debemos crear un itinerario jalonado de hitos que constituyan pequeñas metas a corto plazo. A la hora de confeccionar ese itinerario tendremos en cuenta:

• Debemos buscar pequeños objetivos de éxito asegurado, que puedan ser implantados sin la necesidad de recurrir a aquellas personas que son críticas o reticentes al proceso de cambio.
• Estos objetivos deben ser poco costosos en términos de recursos, dinero y tiempo. Debemos poder justificar la inversión en cada proyecto y el hecho de que esta sea baja y los resultados sean proporcionalmente altos reforzará la cultura de cambio.
• Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Un fracaso en la primera meta puede dañar gravemente el espíritu de cambio inicialmente conseguido en la organización.
• Reconocer el esfuerzo y dedicación de aquellas personas que contribuyen de forma apasionada a la introducción del cambio y la consecución de los objetivos.
• Celebrar los logros alcanzados: Tan importante como alcanzar los pequeños logros es celebrarlos. Se trata de fomentar el reconocimiento y amplificar el mensaje de las ventajas del cambio.

La consecución de estos pequeños logros en las fases tempranas reducirá el stress inherente a cualquier proceso de cambio, proporcionando un clima de tranquilidad y autoconfianza que motivará a seguir con el proceso de cambio a la vez que se unen más personas al mismo.

7.- CONSTRUIR SOBRE EL CAMBIO

Kotter afirma que muchos procesos de cambio fracasan porque se canta victoria antes de tiempo.

El cambio real sucede a un nivel muy profundo. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

En ese sentido interpretar que el cambio ya se ha producido por el mero hecho de alcanzar los pequeños logros iniciales sería un error que podría abocarnos al fracaso. Tras la consecución de los primeros logros debemos seguir buscando qué mejorar, afianzando los cambios logrados y generando inercia en el proceso.

Se trata de crear un proceso iterativo consistente en fijar un objetivo – alcanzarlo – celebrarlo y retroalimentar el espíritu de cambio – consolidar ese cambio – fijar un nuevo objetivo y así sucesivamente.

Estos son algunos de los puntos a tener en cuenta:

• Debemos entender cada logro alcanzado como una oportunidad para consolidar el proceso de cambio y la cultura que queremos implantar.
• Después de cada victoria deberemos reflexionar sobre qué salió bien y qué es susceptible de mejorar.
• Continuar fijando objetivos y metas aprovechando el impulso logrado.
• Aprender sobre Kaizen, la idea de la mejora continua, y extender esa filosofía al mayor número posible de personas que integran la organización.
• Mantener las ideas frescas y el espíritu de cambio sumando más agentes y líderes al proceso, haciendo crecer el equipo.
• Destacar y promocionar a aquellos empleados que más aporten en la implantación de la nueva visión. Incluso, en el caso de ser necesarias nuevas contrataciones, cerciorarnos de que estas tienen un perfil innovador y son personas abiertas al cambio que pueden influir positivamente en el proceso.

Cada pequeño logro conseguido es una batalla ganada en el camino hacia la victoria final. Consolidar los pequeños logros alcanzados y construir a través de estos resulta una labor fundamental. No debemos olvidar que el cambio real tiene que ser profundo para que sea permanente.

8.- ANCLAR EL CAMBIO A LA CULTURA DE LA EMPRESA

El último paso en el modelo de Kotter es lograr que la mentalidad de cambio penetre en la cultura de la organización y pase a formar parte de los valores que la componen.

Es conocida la frase de Peter Drucker que afirma: “La cultura se come a la estrategia para desayunar”. Pues bien, en la medida en que hayamos logrado instaurar el cambio dentro del “adn” de la empresa tendremos más posibilidades de implantar con éxito las estrategias que definamos. A sensu contrario, cuanto más lejos esté la cultura de la empresa de integrar el cambio como uno de sus valores fundamentales, más probabilidad de fracaso tendremos a la hora de implementar nuevas estrategias.

Así pues, buscamos alcanzar ese punto en el que la cultura de la empresa abraza la filosofía del cambio constante como un mantra que la ayude en la mejora continua.

Para llevar a cabo este último paso debemos:

• Seguir apostando de manera prácticamente rutinaria por los procesos de cambio, apoyándolos de manera continua y sistemática desde la dirección de la empresa y desde el liderazgo de la coalición.
• Divulgar el progreso alcanzado cada vez que se presente la oportunidad, echando la vista atrás y comparando dónde estábamos y a dónde hemos llegado.
• Contar con un conjunto de ejemplos e historias de éxito sobre procesos de cambio, tanto propios como externos y aprovechar la menor ocasión para relacionarlos con los proyectos en marcha.
• Incluir los ideales y valores del cambio en los requisitos que deben reunir los perfiles de los distintos puestos a contratar por la empresa en el futuro, buscando en todo momento personas que puedan ser “facilitadores” del cambio.
• Reconocer públicamente a los miembros de la coalición por su importante contribución, asegurándose de que todo el personal, incluso los que se hayan incorporado a la empresa con posterioridad, conozca a estas personas y la aportación que realizaron.
• Planificar la renovación paulatina de la coalición tanto para el caso de alguno de sus principales líderes abandone el proyecto o la empresa como con el fin de insuflar savia nueva de manera constante. Esto garantizará que el legado del grupo original no se pierda o caiga en el olvido, además de que ni el proyecto de cambio ni la empresa se resentirá por la marcha de alguno de los miembros.

Por último, antes de finalizar es necesario hacer una serie de comentarios.

Debemos tener presente que en ningún caso se trata de un modelo rígido que debe ser seguido de forma mecánica. Como modelo que intenta reducir la amplísima casuística sistematizando los pasos que más pueden contribuir al éxito debe ser tenido en cuenta de manera global.

Cuando analizamos casos de éxito en la implementación del cambio se observa que en ellos se produce un flujo con una serie de secuencias que más o menos se repiten, nunca de forma igual, y que son las que el autor sintetiza en los famosos 8 pasos. A esa conclusión llegó Kotter tras el análisis empírico de multitud de casos en empresas y sectores.

Es evidente que hay continuidad en los 8 pasos y que estos deben ser abordados de manera secuencial, pero también es evidente que se produce solapamiento entre las distintas etapas. También se dará el caso de que al acometer distintos procesos de cambio dentro de la empresa estos se encuentren en distintos estadios o fases del modelo. Ninguna de las dos situaciones anteriores nos debe llevar al frecuente (y carísimo) error de saltarnos algún paso. Como asegura Kotter, eso puede dar una falsa sensación de velocidad que al final nunca conduce al éxito del proceso. Debemos entender cada paso como un examen en el que se exige una nota media alta. Suspender uno de los exámenes nos lleva a suspender la asignatura del cambio.

Así, a modo de ejemplo, empezar a comunicar la nueva visión (paso 4) cuando no hemos trabajado suficientemente la sensación de urgencia y necesidad de cambio (paso 1) y esta no ha calado en la organización hará que los mensajes no sean fácilmente comprendidos y probablemente hasta rechazados (no olvidemos la aversión del ser humano a salir de la zona de confort).

De la misma forma, comenzar a eliminar supuestos obstáculos llevando a cabo cambios de cierta magnitud en la estructura y procesos de la empresa, incluso cambios que puedan afectar a personas (pasos 5, 6 y, sobre todo, 7) cuando todavía no hemos definido claramente la visión del cambio (la dirección que queremos tomar y el tipo de organización o proceso que queremos alcanzar una vez se haya producido el cambio) o sin que hayamos creado un equipo suficientemente apasionado y comprometido (la coalición) será en la mayoría de las ocasiones un paso difícilmente de finalizar con éxito y, en todo caso, supondrá un coste en el clima laboral inasumible.