GESTIÓN DEL TIEMPO DIRECTIVO: LA PLANIFICACIÓN SEMANAL

El trabajo directivo reúne una serie de características que, en general, lo diferencian de otros puestos en la empresa.

1.-La naturaleza del trabajo directivo.

Así, según Mintzberg, la naturaleza del trabajo directivo viene dada por los distintos roles que debe desempeñar en el seno de la organización, los cuales se pueden dividir en tres grandes bloques:

• Roles relacionados con las relaciones interpersonales:
  • Representante: Sirve como cabeza visible o símbolo de la organización. El cargo confiere al directivo autoridad formal, lo que le obliga a cumplir con ciertos deberes como: presidir actos, entregar recompensas, recibir a los nuevos empleados, etc. Estás obligaciones, que pudieran parecer de menor importancia que las de planificación, organización, dirección y control, son ineludibles.
  • Líder: Tiene la responsabilidad de dirigir (orientar y motivar conforme a la cultura de la empresa) las actividades de los miembros de la organización para la consecución de los objetivos.
  • Enlace: Interactúa “horizontalmente” con personas de dentro (no subordinados) o fuera de la organización.

• Roles informativos: vienen dados por el manejo de la información desde su posición de centro de una red de comunicaciones (red formada por las relaciones que debe mantener con otras personas tanto de dentro como de fuera de la empresa).
  • Monitor: en el sentido de “receptor”, puesto que debe buscar y captar cualquier tipo de información que pueda ser útil para su trabajo.
  • Difusor: Transmite información del exterior al interior de la organización o bien entre departamentos, ya sea información total o parcial.
  • Portavoz: A su vez, transmite información del interior de la organización al entorno, teniendo en cuenta que esta información debe ser filtrada y relevante de cara a los objetivos e intereses de comunicación que tenga la organización.
• Roles decisionales: Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones.
  • Emprendedor: Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia,  eficiencia y el crecimiento sostenible de la organización. Así, debe estar constantemente a la búsqueda de oportunidades que puedan ser explotadas a la vez que debe generar y coordinar el impulso necesario para que estas se aprovechen. Es el rol que tiene el componente creativo por excelencia.
  • Solucionador de problemas: Debe encargarse de resolver los problemas e imprevistos que vayan surgiendo. En ocasiones, este rol adquiere demasiada preponderancia sobre el resto, convirtiéndose el directivo en “apagafuegos”.
  • Asignador de recursos: El directivo, en cuanto administrador,  decide como se aplican los distintos tipos de recursos (escasos) a las múltiples y diversas necesidades de la empresa. Además, debe evaluar los resultados de esa asignación de recursos.
  • Negociador: Lleva a cabo constantemente procesos de negociación con otras personas (internas y externas).

Además, por si esto fuera poco, todos estos roles se manifiestan de manera integrada. No pueden actuar de forma independiente o aislada.

La importancia de los distintos roles variará según el nivel directivo del que se trate. Así, en los niveles superiores suelen tener más importancia que en los niveles inferiores las funciones de representante, enlace, monitor, portavoz y negociador (el resto de roles, sin que desaparezcan, pueden ser parcialmente delegados).

También variarán en importancia en función del área funcional en la que trabaje el directivo. Así los directores financieros dan más importancia a los roles informacionales mientras que, por ejemplo, los directores comerciales dan más relevancia a los roles interpersonales.

Por todo ello, podemos concluir que la naturaleza del trabajo directivo no tiene nada que ver con el resto de puestos de la organización.

2.-Las características de las tareas directivas.

Fruto de todo lo anterior, el trabajo y tipo de tareas que el directivo debe ejecutar a lo largo de su jornada reúnen una serie de características comunes:

• El trabajo está compuesto por tareas poco definidas.
• El ritmo de trabajo es acelerado y fragmentado.
• Las tareas son sumamente variadas, de corta duración, muy desagregadas y habitualmente sometidas a interrupciones constantes.
• Predominan las tareas que suponen acción frente a las tareas rutinarias.
• Gran parte de las tareas son reactivas: los directivos realizan muchas actividades a lo largo de la jornada, el tiempo para tomar decisiones es limitado y, por tanto, la toma de decisiones debe hacerse casi sobre la marcha, en muchos casos de manera intuitiva. Por ello, pasa a ser indispensable jerarquizar los problemas estableciendo un orden de prioridades a la hora de acometer su resolución (orden de prioridades que, además, es constantemente revisado y modificado).
• Gran parte del trabajo consiste en interacciones verbales (conversaciones telefónicas, reuniones formales e informales y visitas de observación), tareas de análisis, reflexión y toma de decisiones y, en menor medida, la redacción de documentos escritos (si bien con la irrupción de los correos electrónicos estas tareas han adquirido mayor relevancia en las últimas dos décadas).

3.-La evolución en la planificación del directivo.

La planificación es uno de los pilares de la función directiva. Planificar significa decidir qué se desea conseguir, estableciendo qué se debe hacer, cómo, dónde, cuándo y quién lo llevará a cabo. Por tanto, se trata de una actividad de pensamiento y reflexión previa a la acción, la cual incluye la fijación de objetivos y las acciones pertinentes para alcanzarlos, tomando en consideración las variables internas y externa.

Esa es la planificación a la que se refiere la literatura del management habitualmente. La planificación ligada a la estrategia, el liderazgo, la optimización de los recursos de la empresa, etc.

Pero frente a esta perspectiva llamémosla “macro” (dentro del ámbito de la empresa) también hay una planificación “micro”: la de la gestión del propio tiempo del directivo.

Covey nos dice que la teoría de la administración del tiempo directivo ha sufrido una evolución que viene desde el siglo XIX y que se puede resumir en cuatro etapas básicas:

• La primera etapa se caracterizó por las notas o listas de tareas que se limitaban a recoger todas las tareas pendientes, lo que en sí suponía un pequeño paso respecto al objetivo de ganar un cierto nivel de control.
• La segunda etapa se caracterizó por la aparición de las agendas y dietarios, los cuales supusieron un nuevo avance en la medida en que permitían de mirar hacia adelante programando los acontecimientos y actividades del futuro.
• La tercera etapa, que es la que predomina en las sociedades occidentales, añade a las etapas anteriores la idea de priorizar, ordenando las actividades en función de la asignación de un nivel de importancia relativa respecto a su aporte a los objetivos propuestos. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a corto, medio o largo plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y los recursos.

Si bien esta tercera etapa ha supuesto un notable avance en la gestión del tiempo directivo, Covey comenzó a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia (el grado de aprovechamiento) puede crear falsas expectativas a la vez que generar desequilibrios en otras facetas no menos importantes de la vida del directivo.

• En la actualidad ha surgido una cuarta etapa dentro de esta evolución que en cierta forma reconoce que la «administración de tiempo» es en realidad una denominación poco afortunada. El tiempo no se puede administrar como el resto de recursos. El desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos.

Es habitual encontrarnos que esa misma evolución histórica la ha tenido el propio directivo que ha ido “organizándose” de una forma intuitiva pasando de la lista de tareas, a la agenda o dietario e incluso llegando a las denominadas “agendas- organizador o planificador de tiempo”.

4.-La planificación semanal como herramienta directiva.

La planificación semanal es la herramienta que nos permite organizar y gestionar los objetivos, tareas y compromisos del dentro de los días de la semana. Ayuda a asignar el tiempo adecuadamente y a evaluar nuestro rendimiento obteniendo como resultado un aumento de nuestra productividad tanto objetivo (somos capaces de hacer más cosas y más importantes) como subjetivo (reduce el stress y la ansiedad del directivo y nos proporciona una mayor sensación de control).

La utilización de la semana como “unidad básica de planificación” no es una cuestión menor.

Una semana tiene un cierto ritmo, con cinco días laborables y dos días de descanso. Una semana tiene suficiente tiempo para lograr avances significativos.

Por el contrario, un día es demasiado corto. Se pueden acometer muchas tareas durante un día, pero no las suficientes para avanzar en los proyectos de manera importante. Por otra parte, los imprevistos que surgen a lo largo del día a día del directivo pueden arruinar la planificación diaria, lo que puede resultar frustrante si no se analiza con una perspectiva temporal más amplia.

Siguiendo el mismo análisis, un mes es demasiado grande. Se pierde perspectiva de lo que se puede llegar a hacer en un mes y, además, el rendimiento de los meses puede ser irregular dependiendo del mes que se trate (hay meses de 30, 31 días e incluso 28; los días laborales pueden ir desde 18 hasta 23; la estacionalidad de cada sector afecta a determinados meses aumentando o ralentizando el ritmo de trabajo, etc).

El poder de la planificación semanal reside en la perspectiva y control que proporciona sobre la vida en general y el nivel de desempeño profesional en particular. En lugar de tener la sensación de ir a la deriva a lo largo de la semana, de actuar de manera reactiva ante los distintos acontecimientos a los que nos vemos sometidos como directivos en el día a día,  pasamos a tener una hoja de ruta, una especie de vista de pájaro, sobre lo que debemos hacer a lo largo de la semana.

Permite manejar manteniendo un equilibrio entre las tareas diarias y a menudo triviales junto con los planes y metas a largo plazo, de forma que estos no sólo no vayan quedando relegados a un segundo plano, sino que incluso pasen a estar muy por delante de las primeras. Siguiendo el uso de metáforas convertimos el calendario semanal en la brújula que nos guíe hacia el destino al que queremos llegar: es como el plan de ataque del militar en el que se plasma la ejecución de la estrategia a corto plazo en el campo de batalla.

La plantilla semanal es una parte integral del sistema de planificación recomendado por Azento y está basado en la metodología desarrollada por Stephen Covey.

Esta plantilla sirve como recordatorio de nuestros roles más importantes en la vida, así como de las metas más importantes que buscamos conseguir en todos y cada uno de estos roles. Su formato se muestra a continuación:

Veamos en detenimiento cada sección y los pasos a seguir para su puesta en práctica.

1.- Identificar los roles más importantes en tu vida y listarlos en una columna:

Los roles varían de un individuo a otro y pueden (deben) ir variando y evolucionando a lo largo de la vida.

Algunos ejemplos pueden ser: padre/madre, director general, Director Financiero /Comercial / Compras / Producción…), corredor de maratón, estudiante, aprendiz de chef…

Covey recomienda que el máximo número de roles que se puede llegar a manejar de forma eficiente son entre 5 y 7 roles.

2.-Completar la sección «Afilar la sierra»:

Planificar y registrar todas las actividades en cada una de las cuatro áreas (física, social/emocional, mental y espiritual).

Se trata de elegir actividades que estimulen nuestra salud física y mental y nos ayuden a “recargar las pilas”. En definitiva, esta sección podríamos decir que es el rol del “Yo”.

El área “espiritual” debe entenderse en un sentido más amplio que el meramente religioso, abarcando aquellas actividades que contribuyen a sentirnos en armonía con nuestro entorno (Ej: meditación, yoga, naturaleza…).

Nota: es recomendable ver el video de Stephen Covey en Youtube titulado “Afilar la sierra”

 

3.-Identificar lo que Stephen Covey denomina las “grandes piedras” en cada uno de nuestros roles:

La “Big rock” es la prioridad semanal en cada uno de los roles. Para ello deberemos preguntarnos qué actividad tendrá el impacto más positivo en cada uno los roles.

Pensaremos en los resultados importantes (hasta un máximo de tres) que deseamos alcanzar durante la próxima semana en cada uno de los roles que hemos identificado. Para ello, escribiremos las metas/prioridades de esta semana junto a cada rol.

No es necesario llenar de metas u objetivos todos y cada uno de los roles (y mucho menos con tres metas por rol). La decisión de no hacer nada con un rol en particular es perfectamente válida. Es más, es la demostración de que “elijo hacer” esta ganando la batalla al “Tengo que hacer”. Tan importante es elegir qué hacer cómo elegir que NO hacer.

 

 

«La gente piensa que concentrarse significa decir que sí a lo que tienes que enfocarte. Pero eso no es lo que significa en absoluto. Significa decir que no a las otras buenas ideas que hay. Tienes que elegir con cuidado. En realidad, estoy tan orgulloso de las cosas que no hemos hecho como de las cosas que he hecho».

 Nota: se recomienda ver el vídeo de Stephen Covey “grandes piedras” en youtube:

 

4.-Convertir las grandes rocas en citas y tareas y registrarlas en el planificador semanal.

De esta forma las tareas más importantes para las metas más críticas de cada uno de los roles tendrán prioridad y no se verán relegadas por los “fuegos a apagar”, ni por la multitud de tareas más pequeñas y generalmente menos importantes que surgen en nuestro día a día.

En la medida en que las “grandes rocas” son tareas más bien importantes y no urgentes, estaremos trabajando en el segundo cuadrante de la matriz de gestión del tiempo de Covey, lo que nos ayudara a ganar en enfoque y a sentirnos más productivos y en control.

La clave no está en asignar prioridades en tu agenda sino en agendar tus prioridades

 

5.-Planificar la semana, cada semana, antes de que esta comience.

Hacerlo así nos permitirá poner “primero lo primero” (el tercer hábito de las personas altamente efectivas) asegurándonos de que estamos organizando y actuando en torno a las prioridades más importantes.

¿Cuándo es el mejor momento para planificar la semana? En general es preferible hacerlo el viernes por la tarde, al finalizar la semana laboral. La preferencia de este momento respecto a hacerlo el domingo por la tarde o el lunes a primera hora de la mañana es que de esta forma obtendremos una sensación de relajación mental al apartar mentalmente las tareas ya planificadas. De alguna forma, nuestra mente sabrá que tenemos todo ordenado y planificado. De lo contrario, a lo largo del fin de semana es más fácil que nuestra mente divague con las tareas pendientes para la próxima semana.

6.-Mantener la planificación semanal al alcance y revisarla diariamente:

Es fundamental revisar y ajustar el plan semanal diariamente. Incluso los mejores planes deben ajustarse. Por eso es tan importante la planificación diaria. Todos los días, al final de la jornada, deberemos revisar la planificación de los días siguientes y hacer los ajustes según sean necesarios. En esto sucede lo mismo que con la planificación semanal: el mejor momento del día para revisar la planificación y reprogramar lo que sea necesario es al final de la jornada. Esto nos ayudará a abandonar el puesto de trabajo física y mentalmente, aumentando nuestra sensación de control. Si no podemos, lo haremos a primera de hora de la mañana del día siguiente, pero habremos renunciado a esa sensación de control que nos da la finalización de la jornada.

7.-Incluir tiempo no programado:

En realidad, esta hoja debería presentar sólo las “grandes rocas” por lo que debería mostrar más áreas en blanco que rellenas. Si cada minuto de cada día ya está reservado, estaremos abonando el terreno para el fracaso de nuestra planificación.

Por ello, deberemos conceder tiempo para las actividades inesperadas (ya sean importantes o urgentes) que nos irán surgiendo a lo largo de la semana.

Seguramente aparecerán problemas no previstos que exigirán nuestra atención inmediata. No obstante, evitaremos reprogramar los eventos Sharpen the Saw (afilar la sierra) y las Big Rock (las grandes rocas). Para ello nos moveremos a lo largo y ancho de la agenda utilizando las franjas horarias que expresamente no habíamos programado o, en todo caso, reprogramaremos otras tareas que no sean la “grandes piedras” o las tareas de “afilar la sierra”.

8.-Evaluar y aprender:

Antes de planificar la semana siguiente, debemos evaluar cómo nos fue la semana anterior y cuáles fueron los resultados alcanzados frente a las tareas, actividades y metas propuestas. Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué funcionó y qué no funcionó? ¿Qué me hizo lograr lo que quería la semana pasada? ¿Qué aprendí de eso?

Basándonos en este proceso de reflexión y al objeto de facilitar nuestro aprendizaje la siguiente pregunta será ¿Qué elijo hacer de manera diferente en la próxima semana?

Y aquí el matiz es importante: «Elijo…» frente a «Tengo que…»