¿Cómo crear un nuevo modelo de negocio o reformular nuestro modelo de negocio ya existente?: La matriz ERIC

La matriz ERIC es una excelente herramienta a la hora de construir un modelo de negocio o reformular un modelo de negocio ya existente.

En el artículo publicado el pasado mes de junio en nuestro blog bajo el título “¿Dónde está nuestra competencia?: La curva de valor” vimos el concepto de “Curva de Valor”. Al igual que este, la matriz ERIC (o matriz RICE) surge del libro “La estrategia del océano azul” publicado por W. Cham Kim y Renée Mauborgne.

La matriz toma su nombre del acrónimo ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear) y se conforma como una excelente herramienta para acometer el proceso de crear un nuevo modelo de negocio o innovar sobre un modelo de negocio ya existente.

A la hora de trabajar con esta herramienta partiremos de la curva de valor de nuestro modelo de negocio y nos plantearemos, de manera iterativa, las siguientes preguntas:

1. ¿Qué debemos eliminar (E)?
2. ¿Qué elementos debemos reducir en intensidad (R)?
3. ¿Qué elementos debemos incrementar en intensidad (I)?
4. ¿Qué elementos debemos crear nuevos (C)?

Para crear o modificar nuestra curva de valor con respecto a la de la competencia deberemos enfocarnos en la estrategia adaptando una perspectiva un tanto disruptiva:

1. Focalizándonos no sólo en los competidores sino, sobre todo, en las alternativas que el cliente tiene.
2. Y no sólo en los clientes sino también en los “no clientes”, ya sean del sector o fuera de él.
3. Persiguiendo no sólo aumentar el valor o reducir los costes, sino ambos. Es decir, olvidándonos de la vieja dicotomía entre la estrategia de liderazgo en diferenciación o en costes.

Partiendo de la curva de valor de nuestro negocio y de la del sector en el que nos movemos (recomendamos la lectura del artículo de nuestro blog para su construcción), la matriz ERIC es una herramienta que nos invita a reflexionar sobre las distintas posibilidades que tenemos de modificar la cantidad o calidad que entregamos a nuestro cliente de cada una de las variables que componen nuestra oferta.

A la hora de utilizar la herramienta podemos hacerlo mediante una lista en la que vayamos recogiendo esas modificaciones en cantidad o calidad, pero es recomendable construirla en forma de matriz o cuadrante.

 

Para ello partiremos de la lista de variables que ya habíamos analizado en la curva de valor y de los actuales niveles de intensidad que ofrecemos de los distintos atributos que describen nuestra oferta o la de la competencia.

 

Ya sea solos, o como un proceso de reflexión estratégica en grupo, iremos analizando cada una de esas variables viendo cuál sería el valor ideal que mejor podría satisfacer las necesidades de nuestro grupo de clientes objetivo.

Así, tendríamos las siguientes opciones:

• Eliminarcompletamente aquellas variables que no aportan valor a nuestros clientes, ya sean actuales o futuros (recordemos la importancia de dirigir nuestro pensamiento hacia los denominados “no clientes”).
• Reducirla entrega de valor de algunas variables bien porque pensemos que ese “exceso” de valor entregado por el sector no es apreciado por el cliente, bien porque contribuya a reducir nuestros costes de una manera más que proporcional con respecto al riesgo de pérdida de atractivo de nuestro producto o servicio.
• Incrementarla intensidad de aquellas variables que consideramos que se quedan por debajo del nivel de las expectativas de los clientes y que en esa relación coste/nivel de atracción para el cliente pudieran resultar sustancialmente positivas.
• Crearnuevas variables asociadas al producto o servicio no contenidas en las curvas de valor de los modelos analizados (ya sea el nuestro o el de los competidores) y que pudieran resultar importantes para nuestros clientes (actuales o futuros).

Es evidente que las dos primeras acciones (Reducir y Eliminar) operan, fundamentalmente, bajo el enfoque de la reducción de costes y que las dos últimas (Incrementar y Crear) lo hacen bajo el enfoque de la diferenciación y aportación de valor. Sin embargo, no debemos olvidar que los cuatro tipos de decisiones deben ser tomadas en función del valor que realmente aportan al cliente. Haciéndolo así, lograremos alcanzar una estrategia que nos diferencie tanto en costes como en diferenciación.

Del resultado de estas cuatro acciones surgirá una nueva gráfica o curva de valor que nos dirá en qué se debe basar nuestro nuevo modelo de negocio y cuáles son los nuevos niveles en cantidad y calidad de las distintas variables que componen nuestra nueva oferta.

Veámoslo a través de un ejemplo: el nuevo modelo de negocio que surgió con la irrupción de las líneas áreas de bajo coste. En efecto, partiendo de la curva de valor que conformaba la industria, la aplicación de la matriz ERIC llevó a las siguientes acciones:

1. Eliminación de características del producto que no aportaban un valor diferencial al cliente objetivo (o que su valor era muy inferior al coste que llevaba aparejado): se elimina el servicio gratuito de bandejas de comida o de bebida.
2. Reducción de las características que parece ser son valoradas por la industria y por la competencia pero que no lo son tanto por los clientes: se minimiza la contratación de servicios auxiliares en los aeropuertos como la logística del equipaje o el catering (porque este servicio pasa a ser de pago y, por tanto, baja su demanda). Se opera desde aeropuertos pequeños y medianos al margen de las grandes ciudades (o , si es en estas, se hace en terminales secundarias) con lo que se consiguen costes operacionales y tasas más bajas. Se reduce la atención al cliente en el aeropuerto hasta el punto de que, en los aeropuertos pequeños, el mismo empleado expide las tarjetas de embarque, factura el equipaje y comprueba el volumen del equipaje de mano y realiza el control en el embarque (empleados multifuncionales). Se opera con un único modelo de avión y estos tienen una alta densidad de asientos.
3. Potenciación de aquello que el cliente puede estar buscando o que valora en mayor medida: se cubren rutas entre ciudades medianas que habitualmente no son cubiertas por las compañías tradicionales. Se ofrece un servicio de catering durante el vuelo con sobrecoste (y mayor rentabilidad).
4. Aporte de características o atributos que supongan una diferencia con respecto a la competencia y que entreguen una ventaja o valor adicional al cliente: se implementa el billete electrónico (fueron las primeras que implementaron) y un sistema de check-in que permite a los usuarios disponer de su tarjeta de embarque mucho antes que en otras compañías que sólo permitían emitirlo en las 24 horas anteriores al vuelo. Se introduce el cross-selling de productos y servicios (se ofrece el alquiler de coche y la reserva de alojamiento; se vende una lotería durante el trayecto; etc). Otra importantísima vía de ingresos viene por las subvenciones de las regiones en las que se encuentran los aeropuertos desde los que vuela la compañía, lo que contribuye a poder bajar el precio de los billetes.

Algunas de las conclusiones que podemos extraer de la utilización de esta herramienta en el diseño de nuevos modelos de negocio son las siguientes:

• En general, es escaso el éxito que podemos obtener si utilizamos una estrategia consistente en lanzarnos en la búsqueda de un fuerte crecimiento (que esperamos sea rentable) basado simplemente en ofrecer “un poco más por un poco menos”.
• Tampoco se alcanza el “océano azul” (espacios del mercado que aún no han sido localizados o explotados) con sesudas investigaciones de mercado. Estas investigaciones suelen mostrar la tendencia de los clientes en pensar en términos de las características de los productos o servicios existentes, pidiendo soluciones que le den más por menos.

En este sentido es antológica la frase de Henry Ford en la que decía “Si hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”, o la de Steve Jobs cuando aseguraba “Es difícil diseñar productos centrándose en el público objetivo. Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas”.

Así pues, la clave para reformular modelos de negocio que resulten innovadores pasa por tomar decisiones estratégicas que resulten divergentes frente a las propuestas existentes en el mercado, poniendo el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores.